关于有效帮助的作文题目【一】
有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来，应常自问：“对我所服务的组织，在绩效和成果上，我能有什么贡献？我的责任是什么？”现实中大多数管理者往往只重视勤奋，而忽略成果，一个只知道埋头苦***人，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的下属，而一个重视贡献的人，一个有责任和对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是一个高层管理人员，因为他能对整个机构的经营绩效负责。文中举出一个简单的例子，当管理顾问公司向委托机构提供服务，总是先花几天时间对管理人员进行前期询问，当问到：“您在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？”通常对方的回答不外是：“我主持本公司的会计业务。”很少有人这样回答：“我的任务，是向我们的经理提供他所需的资料，使他能够做出正确的决策。”
对每一个管理者而言，应该关注三个方面的贡献，即关注组织的直接成果（利润）、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认（战略）、培养与开发企业明天所需要的人才（人才培养）。如果企业在发展中缺少这三方面中的任何一个方面，企业的发展就会面临困境。一个组织必须要有昨日的努力、今日的思考和明日的眼光才能保持旺盛的发展动力，在变幻无常的商海中立于不败之地。
关于有效帮助的作文题目【二】
“有效教学”有三个基本要素：有效果，有效率，有效益。综合起来讲，有效教学是指教师以尽可能少的时间、精力和物力投入，取得尽可能多的教学效果，实现教学目标，满足社会和个人的教育价值需求。
如何实现有效教学呢?
书中谈到首先要有效备课。备课中讲到三种计划的制定，作为一名教师应该有这种能力。具体到日计划的制定，也提出要考虑三个要素。
(1学习者，包括了解学生个别差异及学生需要;
(2学科内容及其结构，在这里指出教师的责任，尽管教科书中规定了教学内容，但是教师还根据学生实际水平和情绪状态对教材再度开发。还提出了教师如何利用教材?即要“用教材’而不是“教教材”;
(3教学目标和教学方法，文中指出教学目标关键在于教师提出的目标既不至于太抽象而令学生无动于衷，又不至于太具体琐碎而令学生不得要领。具体教学目标应该以激励学生热情的学习为标准;教学方法要为教学目标服务，要考虑教学方法、组织形式及课堂管理因素组合，很轻松地指出教师是一个“象受欢迎的男女演员”一样的复合型的天才。
其次，有效指导。主要讲了“有效讲授”与“有效提问与倾听”。在有效讲授的论述中教了我们三种技巧，感觉很亲切，很实用。象一位长者在循循教导，我浏览了刘教授的博客，其中对加入的条件有几条要求很耐人寻味。
这样写：接受我的新生活建议：
1、让读书成为生活习惯
2、把体育锻炼当成头等大事
3、为有困难的人提供帮助
4、不破坏、不挥霍自然资源
5、宽容他人的生活习惯，尊重文化多样性
6、保护动物，尊重生物多样性。
感觉刘教授更加有血有肉，读起文章来更感觉亲切，似乎再听报告一样的感受，仿佛看到教授写书是的情景。文中关于“保持节奏”的策略也讲的很细致。如教学节奏与任务的难度或复杂程度相适应;教学环节的过度及不同主题间的过度要重视，要保证过度数量不多，尽可能有条理，简洁等。
关于有效帮助的作文题目【三】
俗话说人贵有自知之明，管理者必须清楚什么能干什么不能干，必须找到自己可以做而且值得做的事情，尤其是企业的领导者，要把自己的表率作用建立在充分发挥自己所长上。
关于有效帮助的作文题目【四】
孔子曰：“物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣。”有效的管理者总是先做重要的事情，一次只做一件事情，面向未来、抓大放小，抓装具有未来意义”的机会。忙忙碌碌、一事无成的人往往低估做成一件事情所需要的时间，且喜欢同时做几件事情，最终往往是乱了章法、乱了方寸。
现实中管理者往往事务缠身，在现实压力面前，那些危机事件或紧急事情必然优先，而“具有未来意义”的机会和事情就会暂缓，事实上只要暂缓，就不会启动也许永远也不会启动。这是一个组织难以成功地走向未来、走向更加强大的原因。
关于有效帮助的作文题目【五】
完成任务的自然顺序则是，先有工作空缺然后再无色一个人去补上。这种做法极易把人引入歧途，即物色“勉强称职的人”——合乎最起码要求的人选。这样选出的人，当然总是平庸之辈。
医治这种弊病，有个广为宣传的“疗法”，那就是因人设事。但是，这种疗法，比疾病本身还糟糕——或许一个非常小和非常简单的组织，有可能例外。职务应该是客观的，也就是说，职务是由任务，而不是由人决定的。
因人设事行不通的原因是，在组织内，一项职务的界限、结果和地位所发生的每一变化，都会引起整个机构的一系列连锁变化。组织内的各种职务，都是相互依赖和交织在一起的。人们不能仅仅为了要替换某一个人的某一职务，而变更每一个人的工作和责任。因人设事的结果，几乎可以肯定，会造成职务的需求和现有人才之间的更大脱节。为了安全插某一个人，十几个人都要变动工作，受到牵连。
“考察组织的好坏，不是看它是否有天才，而是看它是否有能力是平常人取得不平常的成绩。”
用人所长的第二条原则，是每项职务都必须在要求高低和范围大小上有伸缩性。然而，多数大型组织都不采取这种用人政策。他们倾向于把职务的范围限制得很小，似乎只有那些在一定的时间，按特定工作进行设计和加工的人们，才能做这项工作。
