作者总结贫穷的人的规避风险的手段太落后了,最常见的规避风险的手段就是多生孩子。作者通过对比和对话总结出,贫穷的人喜欢多生孩子是因为养儿养老,但是,他们却忽略了一个问题,那就是孩子越多,自己越不能负担,然后孩子的出路就少,导致重复自身的老路,一直贫困。(但是,这个让我想起了以前军训的时候国防教育的一个教官介绍的梗,在以前的农村,还没电视的时候,晚上娱乐活动少)
在这个问题上,我觉得我们国家就很好了,当然,计划生育尤其人道主义问题在这,但是,这在控制人口质量上有其作用;同时,九年义务教育至少给不少家庭提供了出路。
当然,还有就是贫穷的人对于疫苗这些避险手段不重视,导致对于一些很可能发生的问题最终的发生。
衡量企业运营健康状况有三个关键指标:员工敬业度、客户满意度和现金流。这一点我表示非常认同,内在逻辑就是通过内部的管理优化提升员工的工作积极性和效果,进而提升客户的体验和满意度,最终体现在财务上的回报。一看到这个我就想起了基于平衡计分卡的战略地图所描绘的,它们是相通的。管理大师们的基本思路是一致的,体现为不同的形式,我们学习和运用管理很关键的一点就是要融会贯通。
(1)员工敬业度是更高层次的满意度,从物质和表面上的满意上升到精神和骨子里的认同,员工才能真正的热爱工作和体现主人翁精神,加强自我驱动,最大程度发挥他的价值。齐心协力是员工敬业的核心,大家往一个方向发力才能形成合力。提升员工敬业度,除了富有竞争力的薪酬福利待遇和职业发展机会等要素外,我认为有两点至关重要。
一是前文提及的协同力,领导者阐明使命并明确指出员工应该采取哪些行动,然后评估和奖励表现出色的员工,始终保持员工的行为与公司的期望是一致的,对于提高员工的忠诚度和敬业度有重要作用。
二是对工作的及时认可和奖励,这种认可和奖励不一定是物质的,很多时候,领导在公开场合的一个口头表扬同样能发挥这种作用,中国的领导者和管理者往往对口头表扬或精神上的鼓励不太看重,认为涨薪或晋升等奖励才有作用,其实不然,公开场合的表扬对于员工来说是一种很大程度的认可,对于80后尤其是90后来说,它的作用绝对不是三五百块钱奖金可以媲美的。甚至听大公司的朋友讲过,公司的高管们尤其是老板如果能直接叫出一个无名小卒的名字,他们已经觉得莫大的荣幸了,虽然有些许夸张,但道理是很明显的。
(2)客户满意度书中提及用NPS(净推荐值)衡量,即“你愿意多大程度上向自己的朋友或同事推荐我们的公司、产品或服务”。这与互联网思维的要求是一致的,用户体验是至关重要的,但是前提还是好的产品或服务。互联网时代,信息传播的速度很快,好的产品和服务本身就自带光环,很快被人熟知,马太效应特别明显,好的越来越好、差的越来越差。以前去外面吃饭总是很不理解那些人为什么宁愿花一两个小时等位,也不愿意去旁边那个不用等位的去吃,现在想想用NPS就很容易解释。
衡量企业运营健康状况有三个关键指标:员工敬业度、客户满意度和现金流。这一点我表示非常认同,内在逻辑就是通过内部的管理优化提升员工的工作积极性和效果,进而提升客户的体验和满意度,最终体现在财务上的回报。一看到这个我就想起了基于平衡计分卡的战略地图所描绘的,它们是相通的。管理大师们的基本思路是一致的,体现为不同的形式,我们学习和运用管理很关键的一点就是要融会贯通。
(1)员工敬业度是更高层次的满意度,从物质和表面上的满意上升到精神和骨子里的认同,员工才能真正的热爱工作和体现主人翁精神,加强自我驱动,最大程度发挥他的价值。齐心协力是员工敬业的核心,大家往一个方向发力才能形成合力。提升员工敬业度,除了富有竞争力的薪酬福利待遇和职业发展机会等要素外,我认为有两点至关重要。一是前文提及的协同力,领导者阐明使命并明确指出员工应该采取哪些行动,然后评估和奖励表现出色的员工,始终保持员工的行为与公司的期望是一致的,对于提高员工的忠诚度和敬业度有重要作用。二是对工作的及时认可和奖励,这种认可和奖励不一定是物质的,很多时候,领导在公开场合的一个口头表扬同样能发挥这种作用,中国的领导者和管理者往往对口头表扬或精神上的鼓励不太看重,认为涨薪或晋升等奖励才有作用,其实不然,公开场合的表扬对于员工来说是一种很大程度的认可,对于80后尤其是90后来说,它的作用绝对不是三五百块钱奖金可以媲美的。甚至听大公司的朋友讲过,公司的高管们尤其是老板如果能直接叫出一个无名小卒的名字,他们已经觉得莫大的荣幸了,虽然有些许夸张,但道理是很明显的。
(2)客户满意度书中提及用NPS(净推荐值)衡量,即“你愿意多大程度上向自己的朋友或同事推荐我们的公司、产品或服务”。这与互联网思维的要求是一致的,用户体验是至关重要的,但是前提还是好的产品或服务。互联网时代,信息传播的速度很快,好的产品和服务本身就自带光环,很快被人熟知,马太效应特别明显,好的越来越好、差的越来越差。以前去外面吃饭总是很不理解那些人为什么宁愿花一两个小时等位,也不愿意去旁边那个不用等位的去吃,现在想想用NPS就很容易解释。
这个问题在穷人的世界里比较严重,作者通过实现对比和调查发现,穷人很多时候并不是缺乏食物,而是在食物得到满足得前提下,很多时候居然会优先选择当前吃得更好,例如买更好的食物和精神满足,例如购买收音机,电视这些,而不是考虑怎么让以后吃得更好,这是一个方面;在健康问题上也是,作者发现,穷人虽然在健康上的花费比例并不比普通人少,但是,怎么花却是个大问题。贫穷的人不喜欢在平时为健康做长期的投资,而是习惯于在生病之后花大钱来治病。
对于这个问题,却是生活中也是很常见的,不仅仅是父母辈,其实我自身也是可以看出一些端倪的。当然,可能父母辈会更加明显一些,例如作者提到的很浅显的健康问题,平时每年花一些钱去体检(当然,很多信奉科学的人也觉得体检无用)都不愿意,但是,真正到生病的时候,得花老本去治病;还有就是一个已经司空见惯的现象,很多家庭家里老人得了不治之症(例如尿毒症),医生都已经告知没有什么办法了,依旧苦苦支撑,最后人也是去的,还拖跨了一个家。
就于我个人来说,这其实也是有一些问题的,例如,一些时候,会出于原始冲动趋向于短期利益,而导致长期的价值缺失。例如简单的来说,看书就是一个长期的价值体现,而玩游戏呢是一个短期的利益体现,例如玩一局王者,顶多一小时,你就能体验一遍完整的游戏周期,而且马上就能因为激素的刺激收获愉悦的感受;但是,读书就不一样了,不同于学校期间,可能每月一次你能在一个月的周期内看到回报,在社会工作中,可能需要很长的时间才能看到回报,而且这个回报可能是慢性的,甚至于说就收不到回报,那么能不能坚持下去就是一个问题了。
1、长尾理论适用于数字产品,对实体产品来说,长尾电商就是一个社会净值小于零的商业模式;
2、在当前的信用环境中,单纯依靠线上数据无法做出准确的信用评级,除非出现像美国FICO那样的专业评级公司;
3、以补贴做规模,说穿了是企业竞争的失败,不能在技术和服务上超越对手,转到资金市场上一决雌雄;
4、里夫金《零边际社会成本》可以当作思想实验看,现实中不可能发生;
5、产业互联网的一个悖论、只有行业专家才能开发行业平台,而行业专家开发的平台没人愿意用;
6、哈耶克进一步辨析到,计划经济拥护者错误地假设,经济和社会计划所需要的数据在计划之前就已经存在;
7、实际上,在斯隆设计通用汽车的管理体系之后不久,德鲁克就对科层制提出了尖锐的批评,并与斯隆多次当面交流;
8、制定内部价格的困难限制了阿米巴的适用范围,这一组织方式更适用于内部环节少、容易找到市场参照价格的服务型企业;
9、在很多情况下,忽略甚至完全不看基本面的趋势投资可以是理性的;
10、尽管缺乏强有力的数据支持,我们也有理由怀疑,长尾电商就是一个社会净值小于零的商业模式。
最近有幸拜读了杰克韦尔奇先生写的《商业的本质》一书。获益匪浅,并结合自己的实际情况获得了一些想法和今后做事的方法。
在学习本书的过程中发现了我在我日常的企业管理中比较严重的问题。
第一条:
当读到韦尔奇先生关于团队目标设立的时候。忽然发现,自己在日常管理中经常强调,我们企业的所有员工都是一家人,都应该一起合力,抓成一个拳头来奋斗。我们整个是一体的,我是头,大家是四肢等等。但是恰恰忘记了最重要的事情,就是我居然没有设立一个明确的`企业的目标,而且也没有告诉所有的员工企业现在的经营状况。这样如何才能叫所有的员工有所目标的努力奋斗啊,也根本就不知道自己企业的情况,没有一点的危机意识。忽然就汗如雨下啊,这是犯了多么愚蠢的错误啊!
第二条:
员工犯错没有及时指出,而且并没有及时的告诉员工对的是什么。而且为了顾及员工的面子,并没有告诉其他员工,他做错了,是如何错的,对的是什么样子。还有就是做的好的员工,赞扬和奖励也不够及时。
综上所述,通过对韦尔奇先生《商业的本质》的学习,特别制定出了今后具体的改进和应用。
面对第一条问题的解决方案:
通过一月一次的员工大会上直接使用6张ppt,首先明确企业的目标,并且多次重复强调记忆。通过ppt直观的叫所有员工了解企业的运行状态和竞争对手的信息,并了解双方的市场地位和市场潜在的一些变化因素。
面对第二条的解决方案:
员工如果犯错,及时指出,并告诉员工如何做是对的。并及时告知所有人。
员工如果做的好,就及时的肯定和赞扬,及时的奖励以及告诉其他的所有员工。
经过以上两条长期的潜移默化,所有的员工就会逐渐形成适合于我们企业的是非观,知道什么东西是对的,什么东西是错的。
至于不认同我们企业目标,无法改变以及劝阻的,及时清理出队伍。“心要善,刀要快。”这一句好像是马云说过的!
以上几条,已经开始执行中,由于工作的原因,这篇读后感也好,计划书也好,还是晚到了两个月左右,但是可喜的是,通过以上的这些计划的实际应用,员工的凝聚力和主观能动性明显提高。所以现在写的这篇东西,也算是确实实践过的东西,希望对朋友们能有所帮助。
这一点有点反鸡汤。我们喜欢听到很多白手起家的成功故事,但数据表明,白手起家大获成功的概率往往很低,或者说除非你一举突破跳出陷阱,才有可能进入另外的天空。实际上,也是中国人常说的,第一桶金。作者走访了很多白手起家的企业家,发现这些企业家做的事业本质上就缺乏发展空间,不容易形成规模效应,或者边际成本很高。作者也看到很多迅速发展起来的小企业,但是往往这些小企业也很快遇到瓶颈无法突破,进而很多这类企业家只能处于一种小富即安的状态。即使这样的时候,外部也无法能给予他们诸如贷款融资等配套,这方面属于下一点结论内容。
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